私域近九成留存率 千萬用戶大盤如(rú)何從“量變”到“質變”？

乘着一(yī)波大勢，這家企業在全國(guó)快速增長(cháng)了數千家門店，但随之而來也有大量連鎖門店管理(lǐ)難題。存量市場當下，新渠道(dào)增長(cháng)與拓展是企業的(de)主要思考點之一(yī)，但相比之下，後端全渠道(dào)管理(lǐ)是比拓展新渠道(dào)更難。

前不久，見實會員一(yī)行走進這家連鎖門店企業展開遊學(xué)活動。集團會員負責人楊鑫提到，高(gāo)質量門店流量，為(wèi)他們帶來留存率高(gāo)達85%以上的(de)千萬私域用戶。

這背後的(de)兩個重要體感：

一(yī)是，理(lǐ)性層面，千店統籌運營機制的(de)設計。私域用戶體量從0到100萬花了數個月，但是從100萬到500萬時間縮短(duǎn)了一(yī)倍，背後離(lí)不開一(yī)套完善的(de)運營機制設計。

在明确了一(yī)把手牽頭的(de)私域戰略後，總部開始制定了門店和(hé)加盟商分層運營機制、企業數字化中心的(de)全局流量管理(lǐ)機制、內(nèi)容中台策略以及激勵機制。

二是，感性層面，私域成為(wèi)與用戶、與門店之間建立親密關系的(de)最佳場域。門店不僅僅是一(yī)個存貨的(de)倉庫，而是與周邊居民建立鄰裏關系的(de)關鍵場，它能赢得大多數單店周邊用戶的(de)信任，當單店連成網，解決的(de)就是更大片區的(de)用戶信任。

本文為(wèi)楊鑫的(de)分享實錄，內(nèi)容主要提到了如(rú)何給私域做(zuò)定位、如(rú)何盤活門店與加盟商以及建立私域用戶資産的(de)四大要素等。種種原因，我們對本文做(zuò)了匿名處理(lǐ)，在不影響閱讀基礎上做(zuò)了适當删減與改寫。前言少叙，接下來就跟見實一(yī)起回到分享會現場，聽聽她對私域運營的(de)思考，如(rú)下，Enjoy:

01

千萬大盤，近九成留存率

私域如(rú)何從“量變”到“質變”

經過近一(yī)年(nián)粗曠增長(cháng)，企業積累了1000多萬私域用戶，其中，80%私域用戶又來源于線下門店。

相較于更低(dī)粘性的(de)線上裂變用戶，門店渠道(dào)來的(de)社區型用戶具備更高(gāo)的(de)品牌信任感，因素包括，一(yī)家小區門口的(de)門店、銷售具體類目的(de)商品、店內(nèi)陳列布置的(de)感知以及店員的(de)服務等等。這也是為(wèi)什麽，我們再看今年(nián)私域數據，他們的(de)用戶留存居然高(gāo)達87%，即，門店的(de)高(gāo)質量發展是私域高(gāo)留存的(de)關鍵。

以此“千萬大盤”和(hé)“近九成留存率”為(wèi)基礎，企業開始正式進入了私域2.0階段。

而就在去(qù)年(nián)，當時主要提供各類品牌的(de)福利活動，用戶加入群聊僅僅為(wèi)了獲取優惠券。今年(nián)調整後，總部叠代了會員體系，着重建立會員之間的(de)鄰裏關系。

由于門店位于居民區，消費者都是就近購買，覆蓋的(de)都是小區周邊的(de)人。因此，以“鄰居群”為(wèi)中心來建群再合适不過。一(yī)方面，确保顧客認識我們的(de)店員和(hé)店鋪；另一(yī)方面，周邊社區居民以及店主和(hé)店員都在同一(yī)個社群，這裏面不僅僅有産品信息，還包括社區新聞等，以增強客戶粘性。

對于他們而言，新舊(jiù)店鋪有不同的(de)策略：新店着重于品牌滲透和(hé)社區宣傳；老店則集中在穩固和(hé)拓展顧客基礎。但相對于社群而言，1v1才是私域主戰場，後者的(de)綜合效率是前者的(de)5倍之多。

當然，企業的(de)私域不僅局限于企微、公衆号和(hé)視(shì)頻号等微信生态的(de)用戶，還有公域平台、門店渠道(dào)的(de)用戶觸達與統一(yī)管理(lǐ)。就像最開始提到的(de)那樣，無論哪個渠道(dào)，最終，仍要回到生意的(de)大盤來看門店高(gāo)質量增長(cháng)的(de)本質。

然而，加盟商和(hé)總部之間的(de)博弈時刻都在上演，任何新增的(de)門店工作量都需要大量的(de)協同工作處理(lǐ)。

楊鑫認為(wèi)，解決這一(yī)問題的(de)核心策略是：讓門店立馬能見到業績增長(cháng)或數據提升。

公司總部采取了三個關鍵動作：

一(yī)是，與一(yī)線門店面對面溝通。楊鑫和(hé)團隊走訪了全國(guó)各地(dì)門店，向他們解釋信息價值，展示了私域線上運營後帶來的(de)增量業績的(de)案例，突出做(zuò)好線上運營的(de)重要性，用實際行動表明總部立場，即，和(hé)加盟商共創共擔，共同承擔成本，共享業績增長(cháng)。

二是，持續優化叠代中心化流量運營機制。尤其對加盟業态或連鎖品牌而言，中心化是必然的(de)趨勢。

對外，公司是一(yī)個平台，也是企業的(de)“大腦”。下轄1萬多家門店和(hé)1萬多名店員、店長(cháng)，總部為(wèi)門店提供一(yī)套完善的(de)數據儀表闆，讓他們可(kě)以跟蹤顧客的(de)數量、畫像、喜好和(hé)潛在價值，讓門店顧客維護變得更加自(zì)動化，盡可(kě)能減少了門店的(de)工作量。對內(nèi)，這套機制也有助于向上彙報，和(hé)組織上下同步目标和(hé)進度，如(rú)用戶詢問頻次、觸達頻次、曝光量以及業績增長(cháng)等等。

整套運營機制有三個關鍵策略：

首先，一(yī)切基于業務實況設計。我們會提前進行了廣泛的(de)分公司和(hé)門店調研，收集反饋和(hé)意見，并建立了一(yī)套“鐵三角”關系：總部提供內(nèi)容素材（如(rú)海報、文案、圖片和(hé)視(shì)頻數據）、營銷工具以及費用補貼。

其次，建立明确的(de)流量歸因規則。中心化流量管理(lǐ)的(de)原則是流量歸因要明确，一(yī)方面，無論會員在哪個渠道(dào)，都有一(yī)個唯一(yī)的(de)ID号；另一(yī)方面，也要确保門店層面的(de)獨一(yī)性，也就是“一(yī)店一(yī)碼”的(de)原則，确保顧客訂單與相應社區店保持一(yī)緻。最後，運營策略調整時不宜過猛或頻繁。

我們的(de)經驗是，例如(rú)優惠券策略，每季度調整一(yī)次，如(rú)果是針對門店的(de)調整，建議每月不超過30%，以免門店無法承受過快的(de)變化。小幅的(de)改動和(hé)測試是可(kě)行的(de)，而大規模的(de)變更，如(rú)從發放5張券突然增至8張，往往是門店難以接受的(de)。連鎖品牌最好限制每月策略調整幅度在20%至30%，确保門店能夠承接并有效執行。

三是，和(hé)第三方平台建立外部合作。你可(kě)能會問，門店為(wèi)何要關注外部平台的(de)投放？如(rú)美團、餓了麽、抖音和(hé)微信朋(péng)友圈，雖然這些投放可(kě)能會導緻虧損，但它提供的(de)即時反饋性非常強大，一(yī)旦接入，便可(kě)以為(wèi)門店提供實時高(gāo)效的(de)反饋，門店數字化進程有時不僅要自(zì)建體系，還要學(xué)會向平台借力。

但無論是哪種觸達方式，運營過程中始終強調的(de)都是數據的(de)重要性。依據數據指标，如(rú)貢獻金額、留存率和(hé)活躍度來授權管理(lǐ)社群，而非僅憑運營者的(de)主觀陳述。

02

用戶資産構建四要素

分層+工具+內(nèi)容+激勵

私域用戶體量從0到100萬花了數個月，但是從100萬到500萬時間縮短(duǎn)了一(yī)倍。這背後離(lí)不開從門店分層管理(lǐ)、數字工具升級、內(nèi)容策略優化和(hé)激勵機制設計的(de)系統策略設計。

門店的(de)分級對于加盟體系尤為(wèi)重要。

在新店開設過程中，新店的(de)賬号會從門店發至分公司，再由分公司統一(yī)彙總到總部進行賬号創建，并構建在總部的(de)架構下。所有運營數據，如(rú)會員運營或數據中台，都需要在總部進行管理(lǐ)後傳遞給門店。總部的(de)核心作用是策略制定和(hé)中樞思考，而分公司和(hé)門店則是執行和(hé)實施的(de)關鍵。

盡管部分門店可(kě)能具有承接優化策略後流量的(de)能力，但它們通常缺乏運營社群的(de)技能。像對于A級或S級門店來說，盡管他們有自(zì)主運營權限，但他們仍希望總部能提供策略，以免自(zì)己費心。

因此，實施不同等級門店的(de)支持策略，才能确保維護基本的(de)客戶服務。

在門店分類中，最高(gāo)級别門店幾乎可(kě)以完全獨立運營，隻是在用戶管理(lǐ)的(de)細節上是依舊(jiù)是由總部進行策略輸出，畢竟門店并不具有全局視(shì)角，比如(rú)區分沉默會員并通過發放優惠券吸引他們複購。

此外，集團還實施了大區分公司和(hé)門店分級，每個層級都配備了與其運營能力相匹配的(de)策略。這一(yī)體系的(de)目的(de)是提高(gāo)效率和(hé)業績。

簡而言之，私域分層策略目的(de)是通過精細化管理(lǐ)和(hé)差異化支持，提升總體運營效率并預防潛在問題，這一(yī)策略能确保每個門店都能在其能力範圍內(nèi)，有效地(dì)參與到社群運營中來。

這裏提一(yī)個問題：在對門店進行等級分類時，你認為(wèi)是基于門店的(de)前端運營數據，還是更多地(dì)依賴用戶大盤數據，例如(rú)交易量？答案是後者。即，關注大盤社群活躍度、留存率以及用戶規模，總部很少參考門店的(de)運營數據。

那麽，問題又來了，如(rú)何激勵更多門店主動參與自(zì)主管理(lǐ)呢(ne)？答案是總部提供的(de)工具和(hé)內(nèi)容素材庫，這是所有門店都可(kě)以利用的(de)資源。

有些門店即使運營得很好，可(kě)能不願意投入太多精力，但這種情況比較少見，我們會與這些門店溝通，如(rú)果他們不想親自(zì)運營，可(kě)以選擇讓總部來管理(lǐ)，這是一(yī)個雙向選擇的(de)關系。

解決了門店分層機制、數字工具以及內(nèi)容素材，剩下的(de)就是激勵問題。

他們的(de)激勵措施核心包括營銷活動和(hé)财務補貼，金錢驅動在很多方面是關鍵，激勵也是如(rú)此。當然，有獎也有懲，有的(de)體系等級上升或下降通常是每三個月調整一(yī)次，以适應淡旺季的(de)周期。

如(rú)果門店數據未能達标，可(kě)能就會從S級降到A級，或者從A級降到B級。

總得來說，整套機制的(de)目的(de)是建立基于私域體系的(de)用戶數據資産，如(rú)果我們不能清晰地(dì)看到每個用戶和(hé)每個門店的(de)數據，就很難制定有效的(de)策略和(hé)運營措施。

這中間，一(yī)方面，省區和(hé)分公司扮演着重要的(de)角色。不僅負責本地(dì)的(de)實際操作，如(rú)拉新和(hé)導流，還負責策略的(de)培訓和(hé)監督。财務成本方面也要提前與門店溝通利益分配和(hé)成本承擔，避免在事後才解釋這些問題。

另一(yī)方面，标準化是總部工作的(de)核心，否則人力成本會成為(wèi)企業的(de)弱點。必須避免根據個人關系分配資源，這不僅不公平，也會妨礙業務的(de)标準化。如(rú)果我們不能清楚地(dì)制定規則并事先聲明，就會在處理(lǐ)人際關系時遇到麻煩。

03

盤活門店與加盟商

企微應用成為(wèi)公司戰略級方向

加盟體系比直營或品牌自(zì)有私域體系更為(wèi)複雜，涉及角色和(hé)人員層級不同，因此需将所有事情标準化，統一(yī)目标和(hé)激勵，并對事情有共同認知，才能避免“各自(zì)為(wèi)政”的(de)現象。

對于這數千家門店，總部設計了一(yī)套分層管理(lǐ)的(de)經營策略：

首先，按照地(dì)理(lǐ)位置進行分層運營。人貨場隻是生意的(de)局部，不容忽視(shì)的(de)還有“時間”和(hé)“地(dì)理(lǐ)位置”，因時因地(dì)制定營銷和(hé)管理(lǐ)策略。由于各門店的(de)開業時間、目标用戶群和(hé)地(dì)理(lǐ)位置存在差異，總部又将門店分為(wèi)五個級别，這些門店涵蓋了省會城市、縣級城市、地(dì)級城市和(hé)鄉鎮門店等多個層次。

目前分布在四、五線城市的(de)鄉鎮門店通常能覆蓋整個鎮的(de)範圍，因為(wèi)當地(dì)的(de)人口相對固定，彼此之間有着緊密的(de)社交聯系。

與一(yī)線城市不同，三四線城市人口流動性較小，圍繞當地(dì)人口展開滲透，未來用戶增長(cháng)空間就相對有限，但又不能完全放棄。而且，對于三四線城市門店必須用簡單的(de)語言來解釋概念——用“業績”來代替“GMV”或用“年(nián)消費”來解釋“LTV”，複雜的(de)術語他們可(kě)能無法理(lǐ)解。

其次是，按門店成熟度進行劃分，門店分為(wèi)成熟型和(hé)成長(cháng)型兩類，分類的(de)核心在于用戶體量是否能達到一(yī)年(nián)或一(yī)個月的(de)營業額收入标準，針對不同類型的(de)門店制定不同運營策略：

一(yī)是，對于成熟門店，更加注重精細化運營策略，如(rú)用戶拉新、召回、複購等；二是，對于成長(cháng)型門店，可(kě)能會采取用戶複購的(de)方式，通過提供會員權益和(hé)運用社群朋(péng)友圈進行拓展用戶。

盡管這些方法能提升用戶增長(cháng)和(hé)體量，但最終的(de)核心依然是如(rú)何構建良好的(de)運營流量。優等生在社群構建和(hé)其他方面都有出色表現，門店負責人則會密切關注這些優秀門店動态并效仿他們的(de)策略。

這中間還有兩個關鍵動作：

一(yī)是，設立策略專家和(hé)培訓導師兩個關鍵角色。策略專家負責制定門店增長(cháng)策略，而培訓導師則負責深化培訓內(nèi)容，同時激發參與者的(de)積極性，确保培訓內(nèi)容能夠被充分理(lǐ)解和(hé)應用。這兩個角色相互配合，對于提升門店業績起到了重要的(de)作用。

二是，設計S、A、B三個任務級别。設定門店任務推送機制，要求門店在特定時間內(nèi)完成規定任務，并給予相應的(de)激勵。建立基礎建設的(de)任務體系，以确保門店能按規定執行特定任務。這種分級制度分為(wèi)常規激勵和(hé)挑戰激勵，常規激勵持續且定期叠代，挑戰激勵則針對特定目标，完成後門店可(kě)看到自(zì)身排名并獲得獎勵，從而進一(yī)步提高(gāo)業績。

2023年(nián)總部開始了一(yī)次全面改革。

一(yī)方面，重點關注的(de)是如(rú)何與用戶進行真誠溝通，一(yī)個小細節是，他們決定放棄使用表情包，采用更真誠、直白的(de)大白話來與用戶進行溝通。目的(de)就是為(wèi)了讓用戶感到門店就像他們的(de)鄰居、朋(péng)友一(yī)樣，而不僅僅是冷冰冰的(de)機器人發送信息。

另一(yī)方面，打通全域數據，自(zì)建數據中台。包括将原來的(de)三方公司的(de)POS注冊會員系統全部替換為(wèi)資源體系。總部可(kě)以看到在每個渠道(dào)的(de)經營消費情況，這也有助于總部更好地(dì)制定會員分層的(de)策略和(hé)相關行動。

這是一(yī)個基礎建設的(de)事情。許多品牌可(kě)能會關注CDP或者CMA等概念，但其實核心在于需要了解自(zì)己需要什麽。在不同階段需要的(de)東西和(hé)目标都會有所不同，在逐步推進的(de)同時也需要考慮執行度是否能夠跟上。

在楊鑫看來，私域的(de)本質在于通過觸點和(hé)信息傳遞建立心智，成本極低(dī)且具有巨大邊際效應，這不僅能帶動業績增長(cháng)，更能提升企業的(de)行業勢能和(hé)品牌影響力，是企業數字化轉型的(de)萬能工具。

注：文/唐露堯 謝萌，文章(zhāng)來源：見實(公衆号ID：jianshishijie)，本文為(wèi)作者獨立觀點。